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Première · Management · Chapitre 2

Le management stratégique : du diagnostic à la fixation des objectifs

Ce que tu sauras faire

  • Définir la stratégie et distinguer ses décisions de celles du management opérationnel
  • Repérer et remettre dans l’ordre les étapes de la démarche stratégique
  • Conduire un diagnostic interne et en dégager les compétences distinctives
  • Conduire un diagnostic externe, macro et micro, et en dégager les facteurs clés de succès
  • Transformer une interprétation de diagnostic en objectifs stratégiques mesurables et datés
  • Choisir des indicateurs pertinents, les calculer et proposer des mesures correctrices
  • Repérer les nœuds de conflit entre parties prenantes et les points de consensus possibles

Au programme du chapitre

  1. Qu’est-ce que la stratégie ?
  2. La démarche stratégique, étape par étape
  3. La veille stratégique : regarder avant de décider
  4. Le diagnostic interne : ressources, compétences, compétences distinctives
  5. Le diagnostic externe : macro, micro, opportunités, menaces
  6. Croiser les deux diagnostics : le SWOT et ce qu’on en fait
  7. Du diagnostic aux objectifs : le passage qui décide de tout
  8. Responsabilité sociétale, parties prenantes, conflits et consensus
  9. Évaluer : les indicateurs, et ce qu’on en fait

Exercices corrigés

Exercice 1

Une dirigeante annonce : « Notre objectif est de nous développer. » Pourquoi ce n’est pas un objectif stratégique, et que manque-t-il exactement ?
Un coup de pouce
Demande-toi : si je reviens dans deux ans, saurai-je dire par un calcul si c’est fait ou non ?
Voir la correction pas à pas
Ce n’est pas un objectif mais une intention. Il lui manque trois des quatre marques d’un objectif stratégique.
1. La mesure. « Se développer » ne se calcule pas. Développer quoi : le chiffre d’affaires, l’effectif, le nombre de clients, le nombre de points de vente ? Tant qu’aucune grandeur n’est nommée, aucun indicateur n’est possible.
2. La date. Sans échéance, l’objectif est toujours « en cours » et ne peut jamais être déclaré manqué.
3. Le rattachement au diagnostic. Rien ne dit à quelle force, faiblesse, opportunité ou menace cette direction répond.
Seule la quatrième marque, le caractère atteignable, ne peut même pas être examinée — puisqu’on ne sait pas ce qu’il faudrait atteindre.
Conséquence pratique : l’organisation ne pourra ni mesurer sa progression, ni corriger sa trajectoire, ni savoir si sa stratégie a fonctionné. L’intention n’est pas inutile : elle donne une direction. Mais elle doit être traduite, par exemple en « porter le chiffre d’affaires de 900 000 € à 1 100 000 € d’ici au 31 décembre 2026 ».

Exercice 2

Le chiffre d’affaires d’une entreprise fictive augmente de 15 % en un an, et pourtant sa part de marché diminue. Comment est-ce possible ? Qu’est-ce que cela apprend sur le choix des indicateurs ?
Un coup de pouce
Calcule séparément l’évolution de l’entreprise et celle du marché. Rien n’oblige les deux à être égales.
Voir la correction pas à pas
C’est possible si le marché a progressé plus vite que l’entreprise.
Exemple chiffré (Fil et Trame, atelier textile fictif) : le chiffre d’affaires passe de 420 000 € à 483 000 €, soit (483 000 − 420 000) ÷ 420 000 = 0,15, donc +15 %. Mais le marché passe de 7 000 000 € à 8 400 000 €, soit (8 400 000 − 7 000 000) ÷ 7 000 000 = 0,20, donc +20 %.
Part de marché avant : 420 000 ÷ 7 000 000 = 0,06, soit 6 %. Part de marché après : 483 000 ÷ 8 400 000 = 0,0575, soit 5,75 %.
L’entreprise a donc gagné 63 000 € de chiffre d’affaires et perdu 0,25 point de part de marché.
Ce que cela apprend. Un indicateur absolu (le chiffre d’affaires) décrit ce que l’organisation a fait ; un indicateur relatif (la part de marché) décrit ce qu’elle a fait comparé aux autres. Les deux sont exacts et racontent des histoires opposées. C’est précisément ce que le programme appelle la variété des indicateurs : un seul indicateur, si pertinent soit-il, laisse toujours une question sans réponse.

Les pièges à éviter

  • Additionner deux taux d’évolution successifs : « +25 % puis −20 %, donc +5 % ».
  • Confondre un point de pourcentage et un pourcentage : « la ponctualité passe de 82 % à 92 %, donc +10 % ».
  • Rendre un tableau SWOT rempli en croyant avoir fait le diagnostic.
  • Écrire comme objectif une intention : « développer l’entreprise », « améliorer la satisfaction ».

Pour aller plus loin

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